Administração da Produção

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.title[
# Administração da Produção
]
.subtitle[
## Unidade 04: Planejamento da capacidade produtiva
]
.author[
### <br></br>Renata Oliveira
]

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## 1. Definições

### Capacidade Produtiva

**Definição:** Capacidade é o volume máximo potencial por unidade de tempo de atividade de agregação de valor que pode ser atingindo por uma unidade produtiva sob condições normais de operação [Corrêa, 2017].

**Nível de capacidade:**

- Máquinas ou funcionários individuais
- Centros de produção (composto por máquinas e funcionários)
- Planta

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## 1. Definições

### Formas de Medir a Capacidade

- Pela quantidade de saídas
- Pela quantidade de insumos

### Determinação da Capacidade

- Itens processados por unidade de tempo
- Tempo disponível de produção: número de horas que podem ser usadas para produção

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## 1. Definições

### Tempo de Ciclo

.pull-left[

**Definição:** Tempo de ciclo é o tempo necessário para a execução do trabalho em um item.

**Exemplo:**

Um centro de produção possui uma máquina que opera em um turno de 8 horas, cinco dias por semana.

a) Disponibilidade de horas de produção na semana desta máquina
]

.pull-right[
b) Quantidade de itens que podem ser produzidos por semana - itens que necessitam de 30 minutos (tempo de ciclo)

É possível atender as seguintes demandas semanais?

- 10 unidades de um item 1, que tem tempo de ciclo igual a 30 minutos
- 30 unidades de um item 2, que tem tempo de ciclo igual de 1 hora
]

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## 2. Utilização e Eficiência

### Capacidade Produtiva: Tipos

**Capacidade instalada:** capacidade máxima de produção ininterrupta, sem que seja considerada nenhuma perda.

**Capacidade total teórica (de projeto):** capacidade máxima de produção durante a jornada de trabalho disponível.

**Capacidade efetiva:** capacidade teórica subtraindo-se as indisponibilidades.

**Capacidade para planejamento (capacidade real de produção):** capacidade de produção considerando todas as perdas.

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## 2. Utilização e Eficiência

### Perdas de Capacidade de Produção

**Exemplos de perdas de capacidade:**

- Paradas para manutenção
- Perdas por retrabalho ou refugo de produtos
- Tempo de preparação (setup)
- Tempo em que o equipamento não está operando porque não há WIP (work in process - estoque em processo) para processar
- Tempo ocioso sem operador: tempo em que o WIP está pronto, porém há nenhum operador disponível

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## 2. Utilização e Eficiência

### Utilização

**Definição:** Utilização mede quanto da capacidade teórica tem sido feita disponível.

> Utilização = Capacidade efetiva disponível (utilizada) / Capacidade teórica de projeto

**Exemplo:** Em um processo de prestação de serviços que trabalhe 8 horas por dia. Dessas 8 horas teóricas o setor trabalhou, 6 horas. Determine sua utilização.

Utilização = 6/8 = 0,750 = 75%

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## 2. Utilização e Eficiência

### Eficiência

**Definição:** Eficiência reflete quão bem o período de disponibilidade do processo está sendo usado.

> Eficiência = volume de produção real / capacidade efetiva   
> Eficiência = Saídas demonstradas / Saídas-padrão

**Exemplo:** Em 6 horas trabalhadas, um funcionário bem treinado, trabalhando com eficiência-padrão, teria atendido, por exemplo, 24 clientes (4 clientes por hora). No entanto, o funcionário atendeu nas 6 horas apenas 21 clientes. Determine a sua eficiência.

Eficiência = 21/24 = 0,875 = 87,5%

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## 2. Utilização e Eficiência

### Capacidade Real

**Definição:** Capacidade para planejamento ou capacidade real

> Cap. real = Cap. total teórica × Utilização × Eficiência

**Exemplo:** Considere que um setor responsável por um processo de prestação de serviços trabalhe 8 horas por dia 5 dias por semana. Um funcionário do setor bem treinado, trabalhando com eficiência-padrão, teria atendido, em média, 3 clientes por hora. Considerando que a utilização dos funcionários no setor é igual 80% e sua eficiência é igual a 90%, determine a capacidade real semanal de dois funcionários.

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## 2. Utilização e Eficiência

### Exercício

A demanda semanal estimada para um centro de trabalho é de 100 unidades. Cada funcionário é capaz de produzir 3 unidades por hora considerando a saída-padrão. Considerando que a taxa de utilização e de eficiência deste centro são ambas iguais a 50% e que cada funcionário trabalha 40 horas por semana, determine o número de funcionários que este centro de trabalho deve ter.

> Cap. real = Cap. total teórica × Utilização × Eficiência

- Utilização = 50%
- Eficiência = 50%
- Capacidade teórica = 120 unidades por semana por funcionário

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## 2. Utilização e Eficiência

### Exercício de Aplicação

Um centro de trabalho tem 160 horas de trabalho disponível por mês e é capaz de produzir 120 unidades por hora de trabalho. No entanto, no mês anterior ele produziu mercadorias por 130 horas (preparação e ajustes da máquina, reuniões, manutenção de máquina), produzindo um total de 13000 unidades no mês (100 unidades por hora). Qual é a capacidade teórica mensal, a utilização e a eficiência do centro de trabalho?

- Capacidade teórica = 160 × 120 = 19200
- Considerando capacidade em horas: Utilização = 130/160 = 0,8125
- Considerando capacidade em quantidade de saídas: Utilização = 15600/19200 = 0,8125
- Eficiência = 100/120 = 13000/15600 = 0,8333

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## 2. Utilização e Eficiência

### COM VOCÊS

Um centro de trabalho tem 160 horas disponível por mês de trabalho e é capaz de produzir 120 unidades por hora de trabalho. No entanto, no mês anterior ele produziu mercadorias por 130 horas (preparação e ajustes da máquina, reuniões, manutenção de máquina), produzindo um total de 16900 unidades no mês (130 unidades por hora). Qual é a capacidade teórica mensal, a utilização e a eficiência do centro de trabalho?

- Capacidade teórica = 160 × 120 = 19200
- Considerando a capacidade em horas: Utilização = 130/160 = 0,8125
- Eficiência = 130/120 = 1,0833

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## 2. Utilização e Eficiência

### Exercício 3

Considere os registros de ocorrências de um dado setor (em uma dada semana):

.pull-left[
| Registros | Horas |
|-----------|-------|
| Setup | 6h |
| Inspeção | 2h |
| Manutenção preventiva | 1h |
| Manutenção corretiva | 3h |
| Falta de material | 2h |
]

Considerando que este setor tem capacidade para produzir 200 peças por hora em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana, definir:

Os graus de utilização e de eficiência considerando que nesta semana foram produzidas 12.000 unidades e que na capacidade efetiva são consideradas apenas as perdas por indisponibilidades planejadas.

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## 3. Eficácia Global de Equipamento (OEE)

### Definição

**Eficácia global de equipamento (OEE)** é um índice de eficiência usado para avaliar a eficácia de equipamentos de operações produtivas baseado em três aspectos: disponibilidade (D), desempenho (P) e qualidade (Q). O OEE é dado por:

> OEE = D × P × Q

- OEE < 65%: inaceitável
- 65% ≤ OEE < 75%: Razoável
- 75% ≤ OEE < 85%: Aceitável
- 85% ≤ OEE < 95%: Bom
- OEE > 95%: Excelente

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## 3. Eficácia Global de Equipamento (OEE)

### Definições dos Tempos

.midi[
**Tempo disponível (ou Tempo calendário):** Total de horas no período (ex: 24h/dia, 168h/semana)   
**Tempo de carregamento (loading time):** tempo disponível para produção menos todas as paradas planejadas. É o tempo que o equipamento deveria estar produzindo. Também chamado de "tempo operacional disponível" ou "tempo planejado de produção".    
**Tempo operacional total (operating time):** Tempo de carregamento MENOS as perdas de disponibilidade não planejadas. Exemplos de perdas de disponibilidades: (i) Tempo com setup e ajustes; (ii) Parada por quebra de equipamento.   
**Tempo operacional líquido (Net Operating Time):** tempo operacional total menos perdas de desempenho/velocidade. Por exemplo, (i) Perdas de treinamento (pessoal novo), (ii) Pessoal com baixo rendimento; (iii) Atrasos relacionados à tecnologia.   
**Tempo operacional útil (Valuable Operating Time):** Tempo operacional líquido menos perdas de qualidade como, por exemplo, (i) Perdas de retrabalho (ii) Tratamento de reclamações, (iii) produto defeituosa. 
]
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## 3. Eficácia Global de Equipamento (OEE)

### Índices do OEE

**Índice de disponibilidade D:** a razão entre o tempo de carregamento e o tempo operacional total.

**Índice de desempenho P:** razão entre o tempo operacional líquido e o tempo operacional total ou a razão entre a taxa de produção real e a taxa de produção padrão.

**Índice de qualidade Q:** razão entre o tempo operacional útil e o tempo operacional líquido ou a taxa de itens conformes.

> OEE = D × P × Q

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## 3. Eficácia Global de Equipamento (OEE)

**Exemplo:** Compute o OEE para uma máquina considerando um índice de disponibilidade D=0,8; índice de desempenho P=0,7 e índice de qualidade Q=0,9

OEE = D × P × Q = 0,8 × 0,7 × 0,9 = 0,504

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## 3. Eficácia Global de Equipamento (OEE)

### Exemplo 1

Determine os índices de disponibilidade (D), de desempenho (P), de qualidade (Q) e o OEE.

- Tempo de carregamento: 35h (com 5h de perdas)
- Tempo operacional total: 27h (com 8h de perdas)
- Tempo operacional líquido: 23h (com 4h de perdas)
- Tempo operacional útil: 21h (com 2h de perdas)

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## 3. Eficácia Global de Equipamento (OEE)

### COM VOCÊS

Em um período típico de sete dias, uma máquina particular tem capacidade para trabalhar por 150 horas (tempo de carregamento). O tempo médio com setups e ajustes é de 15 horas e o tempo médio de quebra é de 5 horas a cada sete dias. O tempo de ciclo de produção é igual a 30 minutos (0,5 hora) e durante o período em que a máquina está disponível foram produzidas 234 peças. Subsequentemente, 3% das peças processadas pela máquina mostram algum tipo de defeito. Determine o OEE desta máquina.

- D = 130/150 = 0,86
- P = (0,5 × 234)/(130) = 234/(2 × 130) = 0,9
- Q = 0,97
- OEE = D × P × Q = 0,86 × 0,9 × 0,97 = 0,75 (OEE aceitável)

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## 4. Decisões Envolvendo a Gestão da Capacidade

### Decisões por Horizonte de Tempo

**Longo prazo:**

- Determinação do nível global de capacidade no longo prazo
- Determinação de padrões de decisões para alteração dos níveis globais de capacidade

**Médio prazo:**

- Produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção
- Composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender a flutuação de demanda

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## 4. Decisões Envolvendo a Gestão da Capacidade

### Decisões por Horizonte de Tempo

**Curto prazo:**

- Alocação de recursos a tarefas
- Acomodação das flutuações de demanda no curtíssimo prazo

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## 4. Decisões Envolvendo a Gestão da Capacidade

### Decisões sobre Capacidade

**Decisões sobre capacidade** , em geral, envolvem:

1. Avaliação da capacidade existente
2. Previsão de necessidades futuras de capacidade
3. Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade nos curto, médio e longo prazos
4. Identificação de diferentes formas de alterar a demanda
5. Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de alterar a capacidade
6. Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Ponto de Equilíbrio

Na análise do ponto de equilíbrio, calcula-se o **nível de produção** a partir do qual a planta ou unidade operação **começa a dar lucro**, ou seja, o ponto a partir do qual a **receita supera os custos** [Lustosa et al., 2008].

> ATENÇÃO: O ponto de equilíbrio tradicional não considera o valor do dinheiro no tempo.

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Definições

.pull-left[
**Receita ou faturamento (R):**

- Qv: quantidade vendida
- p: preço unitário de venda

`$$R = Qv × p$$`

]

.pull-right[
**Notação:**

Cf: custo fixo que independe da quantidade produzida   
Qp: quantidade produzida   
Cu: custo unitário ou custo marginal (custo para se fabricar uma unidade do produto)   
CT: Custo total

`$$CT = Cf + Qp × Cu$$`
]

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Cálculo do Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio pode ser encontrado igualando-se a receita ao custo total [Lustosa et al., 2008].

`$$R = CT$$`

Seja Q a quantidade de equilíbrio. Assumindo que existe e é possível vender uma quantidade Q*, se R = CT, então:

`$$Q × p = Cf + (Q × Cu)$$`

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Cálculo do Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio pode ser dado por:

`$$Q = Cf / (p - Cu)$$`
Em outras palavras,

Q = custo fixo / (preço unitário - custo unitário)

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Cálculo do Ponto de Equilíbrio

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Exemplo 1

**Enunciado:** Um restaurante que tem um custo fixo mensal a ser desembolsado no início de cada mês de R$20.000,00 (e não tem outros custos fixos). Cada refeição tem um custo unitário médio de R$5,00. Esse valor é constante e independe da quantidade produzida, para a faixa de produção considerada. O preço médio estimado para a venda de cada refeição tem o valor de R$7,00. Determine a quantidade de equilíbrio.

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### COM VOCÊS

**Enunciado:** Um restaurante tem um custo de instalação de R$80.000,00 (e não teria outros custos fixos). Cada refeição terá um custo médio de R$4,00. Esse valor é constante e independe da quantidade produzida, para a faixa de produção considerada. O preço estimado para a venda de cada refeição é também homogêneo e tem o valor de R$8,00. Considere a hipótese de que o restaurante operará com uma taxa de demanda igual à sua capacidade operacional (200 refeições/dia). Determine a partir de quanto tempo o negócio passa a ser lucrativo?

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Método do Ponto de Equilíbrio para Comparação

O **Ponto de Equilíbrio para Comparação** é uma variação da análise clássica, utilizada para comparar diferentes opções ou cenários — por exemplo, escolher entre dois projetos de investimento ou modos de produção distintos.

- Analisar e comparar alternativas sob o ponto de vista dos custos e receitas   
- Identificar o volume de produção/vendas necessário para compensar os custos em cada alternativa   
- Decidir qual cenário é mais vantajoso em diferentes níveis de atividade

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Método do Ponto de Equilíbrio para Comparação

1. Identifica os custos fixos e variáveis de cada alternativa a ser comparada
2. Calcula o ponto de equilíbrio de cada opção — ou o ponto de interseção entre duas alternativas, caso a ideia seja comparar, por exemplo, se vale mais a pena produzir internamente ou terceirizar.
3. Compara os resultados e avalia, para diferentes volumes, qual cenário se mostra mais vantajoso financeiramente.

> O resultado indica a partir de qual produção/venda uma alternativa será mais econômica que a outra.

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Ponto de Equilíbrio de Indiferença (Comparação entre duas alternativas):

`$$CF_A + CV_{uA} × Q = CF_B + CV_{uB} × Q$$`
`$$Q_Indiferença = (CF_A - CF_B) / (CV_{uB} - CV_{uA})$$`
`$Q$` = Quantidade no ponto de equilíbrio   
`$CF$` = Custo Fixo Total   
`$CV_u$` = Custo Variável Unitário   
`$PV_u$` = Preço de Venda Unitário

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Método do Ponto de Equilíbrio para Comparação

Imagine que você está decidindo entre produzir uma peça internamente (Alternativa A) ou terceirizar a produção (Alternativa B):

.pull-left[
1. Alternativa A (Produção interna):   
  Custo Fixo Total (CFA): R$ 50.000/mês (máquinas, instalações)   
  Custo Variável Unitário (CVuA): R$ 10/unidade   
]
.pull-right[
2. Alternativa B (Terceirização):   
  Custo Fixo Total (CFB): R$ 10.000/mês (negociação, administração)   
  Custo Variável Unitário (CVuB): R$ 20/unidade
]

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Método do Ponto de Equilíbrio para Comparação

Opção	| Custo Fixo	|Custo Variável Unitário	|Custo Total (exemplo para 5.000 unid)|
----|-------|-------|-------|
Produção Interna	|R$ 50.000	|R$ 10	|R$ 50.000 + (5.000 x 10) = R$ 100.000|
Terceirização	|R$ 10.000	|R$ 20	|R$ 10.000 + (5.000 x 20) = R$ 110.000|

---

## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### COM VOCÊS

**Exemplo:** Serão avaliados os locais A e B para indústria de bebidas. Determine as faixas de volume em que cada local é melhor.

| Custos | Cidade A | Cidade B |
| --- | --- | --- |
| Custo fixo mensal | R$1.000 | R$ 2.000 |
| Custo variável por unidade | R$ 100 | R$ 50 |

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## 5. Planejamento da Capacidade com Base em Ponto de Equilíbrio

### Método do Ponto de Equilíbrio para Comparação

O Método do Ponto de Equilíbrio para Comparação é uma ferramenta poderosa para decidir entre alternativas com estruturas de custos diferentes.

Ele mostra claramente em que ponto uma alternativa passa a ser melhor do que a outra, considerando o volume de operações. Ajuda a fugir de “achismos” e trabalhar com dados claros.

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Definição

**Planejamento agregado de produção** é um plano de produção que visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no médio prazo [Martins and Laugeni, 2009]. Conforme afirma Martins and Laugeni [2009], duas estratégias podem ser adotadas e combinadas:

(i) adequar os recursos necessários para atender a demanda ou   
(ii) atuar na demanda para adequá-la aos recursos produtivos disponíveis.

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Definição

O **Plano Agregado de Produção** (também chamado de Planejamento Agregado) é uma ferramenta de médio prazo usada pelas empresas para **equilibrar a demanda esperada com a capacidade de produção disponível**. Ele serve para responder à pergunta:

> **“Como vamos produzir o suficiente para atender à demanda dos próximos meses, usando bem os recursos que temos?”**

Esse plano normalmente cobre um **horizonte de 3 a 18 meses** e é chamado de “agregado” porque não entra em detalhes de produtos específicos, mas sim em **famílias de produtos** ou **categorias amplas**. Por exemplo, uma fábrica de móveis pode planejar a produção de “cadeiras” como um grupo, sem especificar o modelo exato.

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## 6. Plano Agregado de Produção

### 🎯 Objetivos do Plano Agregado
- **Atender à demanda prevista**
- **Minimizar custos** (de produção, estoque, horas extras, contratações, etc.)
- **Usar bem os recursos** (mão de obra, máquinas, materiais)
- **Evitar faltas ou excessos de estoque**

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Exemplo de Agregação

.pull-left[
.midi[
Uma fábrica de eletrodomésticos tem uma família de aparelhos de ar-condicionado constituída por aparelhos pequenos, médios e grande, que consomem, respectivamente, cerca de 10, 12 e 15 minutos de um recurso crítico. Em junho, a demanda de aparelhos pequenos é de 1.000 unidades, de médios, 500, e de grandes, 200, e em julho, respectivamente de 1.200, 700 e 100. Qual será a demanda agregada para junho e julho em termos de quantidade de horas de produção neste recurso crítico?
]]

.pull-right[
| Períodos | Aparelhos | | | Demanda |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| | Pequeno | Médio | Grande | Agregada |
| Junho | 166,67 | 100 | 50 | 316,67 |
| Julho | 200 | 140 | 25 | 365 |
]

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Informações Necessárias

Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano de produção:

**Recursos:** Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção.

**Previsão da demanda:** Demanda prevista para as famílias de itens.

**Políticas alternativas:** Sub-contratações, contração de novos funcionários, contratos temporários, turnos extras, postergar a produção, estoques, etc.

**Dados de custos:** Produção normal, armazenagem, sub-contratações, turno extra, etc.

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Técnicas para Elaboração do Plano

Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da experiência e do bom senso dos planejadores.

**Técnicas informais de tentativa e erro:** empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável.

**Técnicas de pesquisa operacional:** empregam modelos matemáticos (programação linear, programação por objetivos, simulação, algoritmos genéticos, etc.) para buscar a melhor alternativa.

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Estratégias Comuns no Plano Agregado

.pull-left[
| Mês | Estação | Demanda (mil unidades) |
|-----|---------|---------|
| Jan | Verão ☀️ | 100 |
| Fev | Verão ☀️ | 90 |
| Mar | Outono 🍂 | 70 |
| Abr | Outono 🍂 | 50 |
| Mai | Outono 🍂 | 40 |
| Jun | Inverno ❄️ | 30 |
]

.pull-right[
| Mês | Estação | Demanda |
|-----|---------|---------|
| Jul | Inverno ❄️ | 25 |
| Ago | Inverno ❄️ | 30 |
| Set | Primavera 🌸 | 40 |
| Out | Primavera 🌸 | 60 |
| Nov | Primavera 🌸 | 80 |
| Dez | Verão ☀️ | 105 |
| **TOTAL** | | **820** |
]

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Estratégias Comuns no Plano Agregado

O pico de produção agora é no início e fim do ano (dez, jan, fev).   
O período de baixa é no meio do ano (jun, jul, ago).   
A empresa pode usar o inverno para formar estoques para a primavera/verão.   
A estratégia de produção precisa ser ajustada para lidar com essa sazonalidade invertida.

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Estratégias Comuns no Plano Agregado

.pull-left[
**Estratégias:**

- Estratégia de Produção Constante
- Estratégia de Perseguição/Acompanhamento
- Estratégia Mista
]

.pull-right[
**Custos**
- Produção normal: R$ 5,00/unidade
- Armazenagem: R$ 0,50/unidade/mês
- Hora extra: R$ 7,50/unidade
- Contratação: R$ 5.000/funcionário
- Demissão: R$ 3.000/funcionário
- Produtividade: 5.000 unidades/funcionário/mês
- Força inicial: 10 funcionários (50.000 unidades/mês)
- Estoque inicial: 0
]

---

## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

Produzir a mesma quantidade todos os meses.

Produção mensal constante = 820.000 ÷ 12 = 68.333 unidades/mês (arredondando para 69.000)

Funcionários necessários: 69.000 ÷ 5.000 = 14 funcionários (contratar 4)

| Mês | Demanda | Produção | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Produção | Custo Estoque |   |
|-----|---------|----------|-----------------|---------------|----------------|---------------|-----------------|
| Jan | 100.000 | 69.000 | 0 | -31.000* | - | - | FALTA! |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

PROBLEMA! ❌ Janeiro já começa com falta. Precisamos de estoque inicial ou produção maior.

Solução: Produzir 70.000 unidades/mês e precisamos começar com estoque ou ajustar:

Vamos usar 70.000 unidades/mês:

| Mês | Demanda | Produção | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Produção | Custo Estoque | |
|-----|---------|----------|-----------------|---------------|----------------|---------------|-|
| Jan | 100.000 | 70.000 | 0 | -30.000* | - | - | Ainda falta! |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

O problema é que começamos com pico! Vamos usar uma abordagem realista: produzir 75.000/mês com 15 funcionários (contratar 5):

| Mês | Demanda | Produção | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Produção | Custo Estoque | |
|-----|---------|----------|-----------------|---------------|----------------|---------------|-|
| Jan | 100.000 | 75.000 | 0 | -25.000* | - | - | Ainda falta! |
	
---

## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

A realidade: Com produção constante pura, não conseguimos atender janeiro sem estoque prévio. Vamos assumir que em dezembro do ano anterior já tínhamos 30.000 unidades em estoque (custo histórico).

Tabela Final da Estratégia 1:

| Mês | Demanda | Produção | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Produção | Custo Estoque | |
|-----|---------|----------|-----------------|---------------|----------------|---------------|-|
| Jan | 100.000 | 75.000 | 30.000 | 5.000 | R$ 375.000 | R$ 2.500 |
| Fev | 90.000 | 75.000 | 5.000 | -10.000* | - | - | FALTA! |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

Precisamos de 80.000 unidades/mês (16 funcionários - contratar 6):

| Mês | Demanda | Produção | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Produção | Custo Estoque |
|-----|---------|----------|-----------------|---------------|----------------|---------------|
| Jan | 100.000 | 80.000 | 30.000 | 10.000 | R$ 400.000 | R$ 5.000 |
| Fev | 90.000 | 80.000 | 10.000 | 0 | R$ 400.000 | R$ 0 |
| Mar | 70.000 | 80.000 | 0 | 10.000 | R$ 400.000 | R$ 5.000 |
| Abr | 50.000 | 80.000 | 10.000 | 40.000 | R$ 400.000 | R$ 20.000 |
| Mai | 40.000 | 80.000 | 40.000 | 80.000 | R$ 400.000 | R$ 40.000 |
| Jun | 30.000 | 80.000 | 80.000 | 130.000 | R$ 400.000 | R$ 65.000 |

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

| Mês | Demanda | Produção | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Produção | Custo Estoque |
|-----|---------|----------|-----------------|---------------|----------------|---------------|
| Jul | 25.000 | 80.000 | 130.000 | 185.000 | R$ 400.000 | R$ 92.500 |
| Ago | 30.000 | 80.000 | 185.000 | 235.000 | R$ 400.000 | R$ 117.500 |
| Set | 40.000 | 80.000 | 235.000 | 275.000 | R$ 400.000 | R$ 137.500 |
| Out | 60.000 | 80.000 | 275.000 | 295.000 | R$ 400.000 | R$ 147.500 |
| Nov | 80.000 | 80.000 | 295.000 | 295.000 | R$ 400.000 | R$ 147.500 |
| Dez | 105.000 | 80.000 | 295.000 | 270.000 | R$ 400.000 | R$ 135.000 |

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 1: PRODUÇÃO CONSTANTE (NIVELADA)

CUSTOS TOTAIS - ESTRATÉGIA 1:

Custo de produção: R$ 400.000 × 12 = R$ 4.800.000

Custo de estoque: R$ 915.000 (muito alto! 🚨)

Custo de contratação: 6 × R$ 5.000 = R$ 30.000

Custo estoque inicial (dezembro anterior): 30.000 × R$ 0,50 = R$ 15.000

TOTAL: R$ 5.760.000 ❌

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 2: ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA (PERSEGUIÇÃO)

Produzimos exatamente o que é demandado, ajustando a força de trabalho.

| Mês | Demanda | Prod. Normal | Prod. H. Extra | Funcionários | Contrat. | Demiss. | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Contrat. | Custo Demiss. |
|-----|---------|--------------|----------------|--------------|----------|---------|-------------|------------|----------------|--------------|
| Jan | 100.000 | 50.000 | 50.000 | 10 | 0 | 0 | R$ 250.000 | R$ 375.000 | R$ 0 | R$ 0 |
| Fev | 90.000 | 50.000 | 40.000 | 10 | 0 | 0 | R$ 250.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 0 |
| Mar | 70.000 | 50.000 | 20.000 | 10 | 0 | 0 | R$ 250.000 | R$ 150.000 | R$ 0 | R$ 0 |

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 2: ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA (PERSEGUIÇÃO)

| Mês | Demanda | Prod. Normal | Prod. H. Extra | Funcionários | Contrat. | Demiss. | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Contrat. | Custo Demiss. |
|-----|---------|--------------|----------------|--------------|----------|---------|-------------|------------|----------------|--------------|
| Abr | 50.000 | 50.000 | 0 | 10 | 0 | 0 | R$ 250.000 | R$ 0 | R$ 0 | R$ 0 |
| Mai | 40.000 | 40.000 | 0 | 8 | 0 | 2 | R$ 200.000 | R$ 0 | R$ 0 | R$ 6.000 |
| Jun | 30.000 | 30.000 | 0 | 6 | 0 | 2 | R$ 150.000 | R$ 0 | R$ 0 | R$ 6.000 |

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 2: ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA (PERSEGUIÇÃO)

| Mês | Demanda | Prod. Normal | Prod. H. Extra | Funcionários | Contrat. | Demiss. | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Contrat. | Custo Demiss. |
|-----|---------|--------------|----------------|--------------|----------|---------|-------------|------------|----------------|--------------|
| Jul | 25.000 | 25.000 | 0 | 5 | 0 | 1 | R$ 125.000 | R$ 0 | R$ 0 | R$ 3.000 |
| Ago | 30.000 | 30.000 | 0 | 6 | 1 | 0 | R$ 150.000 | R$ 0 | R$ 5.000 | R$ 0 |
| Set | 40.000 | 40.000 | 0 | 8 | 2 | 0 | R$ 200.000 | R$ 0 | R$ 10.000 | R$ 0 |

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 2: ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA (PERSEGUIÇÃO)

| Mês | Demanda | Prod. Normal | Prod. H. Extra | Funcionários | Contrat. | Demiss. | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Contrat. | Custo Demiss. |
|-----|---------|--------------|----------------|--------------|----------|---------|-------------|------------|----------------|--------------|
| Out | 60.000 | 50.000 | 10.000 | 10 | 2 | 0 | R$ 250.000 | R$ 75.000 | R$ 10.000 | R$ 0 |
| Nov | 80.000 | 50.000 | 30.000 | 10 | 0 | 0 | R$ 250.000 | R$ 225.000 | R$ 0 | R$ 0 |
| Dez | 105.000 | 50.000 | 55.000 | 10 | 0 | 0 | R$ 250.000 | R$ 412.500 | R$ 0 | R$ 0 |

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 2: ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA (PERSEGUIÇÃO)

CUSTOS TOTAIS - ESTRATÉGIA 2:

Custo produção normal: R$ 2.575.000

Custo hora extra: R$ 1.537.500

Custo de contratação: R$ 25.000

Custo de demissão: R$ 15.000

Custo de estoque: R$ 0

TOTAL: R$ 4.152.500 ✅

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 3: MISTA (HÍBRIDA)

Mantemos 12 funcionários fixos (60.000 unidades/mês), criamos estoque estratégico no inverno e usamos horas extras moderadas.

Problema: Começamos com falta. Vamos assumir estoque inicial de 15.000 unidades:

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 3: MISTA (HÍBRIDA)

| Mês | Demanda | Prod. Normal | H. Extra | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Est. |
|-----|---------|--------------|----------|-----------------|---------------|-------------|------------|------------|
| Jan | 100.000 | 60.000 | 25.000 | 15.000 | 0 | R$ 300.000 | R$ 187.500 | R$ 0 |
| Fev | 90.000 | 60.000 | 30.000 | 0 | 0 | R$ 300.000 | R$ 225.000 | R$ 0 |
| Mar | 70.000 | 60.000 | 10.000 | 0 | 0 | R$ 300.000 | R$ 75.000 | R$ 0 |
| Abr | 50.000 | 60.000 | 0 | 0 | 10.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 5.000 |
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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 3: MISTA (HÍBRIDA)

| Mês | Demanda | Prod. Normal | H. Extra | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Est. |
|-----|---------|--------------|----------|-----------------|---------------|-------------|------------|------------|
| Mai | 40.000 | 60.000 | 0 | 10.000 | 30.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 15.000 |
| Jun | 30.000 | 60.000 | 0 | 30.000 | 60.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 30.000 |
| Jul | 25.000 | 60.000 | 0 | 60.000 | 95.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 47.500 |
| Ago | 30.000 | 60.000 | 0 | 95.000 | 125.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 62.500 |
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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 3: MISTA (HÍBRIDA)

| Mês | Demanda | Prod. Normal | H. Extra | Estoque Inicial | Estoque Final | Custo Prod. | Custo H.E. | Custo Est. |
|-----|---------|--------------|----------|-----------------|---------------|-------------|------------|------------|
| Set | 40.000 | 60.000 | 0 | 125.000 | 145.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 72.500 |
| Out | 60.000 | 60.000 | 0 | 145.000 | 145.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 72.500 |
| Nov | 80.000 | 60.000 | 0 | 145.000 | 125.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 62.500 |
| Dez | 105.000 | 60.000 | 0 | 125.000 | 80.000 | R$ 300.000 | R$ 0 | R$ 40.000 |

Funcionários: 12 (contratar 2)

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## 6. Plano Agregado de Produção

📊 ESTRATÉGIA 3: MISTA (HÍBRIDA)

CUSTOS TOTAIS - ESTRATÉGIA 3:

Custo produção normal: R$ 300.000 × 12 = R$ 3.600.000

Custo hora extra: R$ 487.500

Custo de estoque: R$ 407.500

Custo de contratação: 2 × R$ 5.000 = R$ 10.000

Custo estoque inicial: 15.000 × R$ 0,50 = R$ 7.500

TOTAL: R$ 4.512.500

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## 6. Plano Agregado de Produção

🏆 COMPARAÇÃO FINAL

| Estratégia | Custo Total | Diferença | Vantagens | Desvantagens |
|------------|-------------|------------|------------|--------------|
| 1. Produção Constante | R$ 5.760.000 | - | Estabilidade total | Custo de estoque ALTÍSSIMO (inverno acumula muito) ❌ |
| 2. Perseguição | R$ 4.152.500 ✅✅ | - | Menor custo, sem estoque | Instabilidade, muita rotatividade |
| 3. Mista | R$ 4.512.500 | +R$ 360.000 | Bom equilíbrio | Algum custo de estoque |

Economia da Estratégia 2 vs. Estratégia 1: R$ 1.607.500 (28% mais barata!)

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## 6. Plano Agregado de Produção

💡 INSIGHTS IMPORTANTES

A produção constante fica MUITO cara porque acumula estoque gigante no inverno (até 235 mil unidades em setembro!).   
A estratégia de perseguição é a mais econômica (R$ 4.152.500), mas exige muita flexibilidade na equipe.   
A estratégia mista é interessante porque usa o inverno para "estocar para o verão", mas ainda economiza R$ 1,2 milhão vs. produção constante.   
O pico no início do ano (janeiro) é um desafio — precisa de estoque prévio ou muita hora extra.

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## 6. Plano Agregado de Produção

🎯 Recomendação Final

Estratégia 3 (Mista) modificada:

Manter 12-14 funcionários fixos   
Usar o inverno (jun-ago) para formar estoque estratégico   
Usar horas extras moderadas no verão (jan-fev, dez)   
Evitar demissões em massa

Isso dá mais estabilidade operacional sem explodir os custos.

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Exemplo Prático: Plano de Produção

Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para os próximos dois anos com períodos trimestrais.

| Periodo | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
|---------|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Prev. Dem. | 200 | 200 | 200 | 300 | 400 | 300 | 200 | 200 |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Exemplo Prático: Plano de Produção (continuação)

**Dados de custos:**

- Custo unitário de estoque por período: R$2
- Custo unitário de produção (normal): R$4 (Produção em turno normal deve ser estável)
- Custo unitário de produção (extra): R$6 (Limitado a 50 unidades)
- Custo unitário de subcontração: R$10
- Custo unitário de atraso (por trimestre): R$12

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Alternativa 1: Produção Nivelada

A estratégia visa manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques para absorver as variações da demanda. Vamos admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes.

.small[
| Periodo | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Total | Custo unit. | Custo |
|---------|---|---|---|---|---|---|---|---|-------|------------|-------|
| Prev. Dem. | 200 | 200 | 200 | 300 | 400 | 300 | 200 | 200 | 2000 | | |
| Turno normal | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 2000 | 4 | 8.000 |
| Turno Extra | | | | | | | | | | 6 | 0 |
| Subcontratação | | | | | | | | | | 10 | 0 |
| Estoque final | 50 | 100 | 150 | 100 | 0 | 0 | 0 | 0 | 400 | 2 | 800 |
| Atraso | | | | | 50 | 100 | 50 | | 200 | 12 | 2.400 |
| | | | | | | | | | | | 11.200 |
]

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## 6. Plano Agregado de Produção

### Alternativa 2: Acompanhar a Demanda

Na segunda alternativa vamos acompanhar a demanda: produção normal de 200 unidades e incremento na demanda através de turnos extras de até 50 unidades por trimestres e restante sub-contratado de terceiros.

.small[

| Periodo | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Total | Custo unit. | Custo |
|---------|---|---|---|---|---|---|---|---|-------|------------|-------|
| Prev. Dem. | 200 | 200 | 200 | 300 | 400 | 300 | 200 | 200 | 2000 | | |
| Turno normal | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | 1600 | 4 | 6400 |
| Turno Extra | | | | 50 | 50 | 50 | | | 150 | 6 | 900 |
| Subcontratação | | | | 50 | 150 | 50 | | | 250 | 10 | 2500 |
| Estoque final | | | | | | | | | | 2 | |
| Atraso | | | | | | | | | | 12 | |
| | | | | | | | | | | | 9800 |
]

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Exemplo Adicional

O planejamento agregado da produção para uma família de bebidas é feito anualmente com base na demanda de horas de produção.

| Trimestre | 1 | 2 | 3 | 4 | Total |
|-----------|---|---|---|---|-------|
| Demanda | 200 | 300 | 300 | 200 | 1000 |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Comparação de Planos Agregados

**Plano 1:**

| Trimestre | 1 | 2 | 3 | 4 | Total | Custo | Custo |
|-----------|---|---|---|---|-------|-------|-------|
| Demanda | 200 | 300 | 300 | 200 | 1000 | | |
| Turno normal | 250 | 250 | 250 | 250 | 1000 | 4 | 4000 |
| Turno Extra | | | | | | 6 | |
| Subcont. | | | | | | 8 | |
| Estoque final | 50 | | | | 50 | 4 | 200 |
| Atraso | | | 50 | | 50 | 9 | 450 |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Comparação de Planos Agregados

**Plano 2:**

| Trimestre | 1 | 2 | 3 | 4 | Total | Custo | Custo |
|-----------|---|---|---|---|-------|-------|-------|
| Demanda | 200 | 300 | 300 | 200 | 1000 | | |
| Turno normal | 200 | 200 | 200 | 200 | 800 | 4 | 3200 |
| Turno Extra | | 50 | 50 | | 100 | 6 | 600 |
| Subcont. | | 50 | 50 | | 100 | 8 | 800 |
| Estoque final | | | | | | 4 | |
| Atraso | | | | | | 9 | |

---

## 6. Plano Agregado de Produção

### Exercício Integrador

| Mês | Jun | Jul | Ago | Set | Out | Nov |
|-----|-----|-----|-----|-----|-----|-----|
| Demanda prevista | 2000 | 2800 | 3600 | 3600 | 4000 | 3200 |

Considere também que cada produto da família em análise consuma (tempo-padrão) 3 minutos do recurso crítico RC. O RC tem índices de utilização de 62,5% e de eficiência de 80%. Cada operador do RC possui 180 horas mensais. (i) Determine a capacidade total teórica (ou disponível) necessária em horas por mês para a produção dos produtos da família FP1; e (ii) Calcule o número de funcionários necessários para cada política de produção.

a) Política de acompanhamento da demanda com a produção (lote a lote)   
b) Política de nivelamento da produção

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## 7. Gestão da Capacidade Produtiva e Grau de Estocabilidade

### Capacidade Produtiva

Gestão da capacidade em operação depende do grau de estocabilidade:

- Alterar a capacidade disponível, ajustando-a às variações da demanda
- Influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível

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## 7. Gestão da Capacidade Produtiva e Grau de Estocabilidade

### Alternativas para Influenciar a Demanda

**Alternativas para influenciar a demanda:**

- Promoções de preços
- Mudança temporária de foco
- Comunicação com o cliente
- Acesso virtual dos clientes ao serviço
- Sistema de reservas

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## 7. Gestão da Capacidade Produtiva e Grau de Estocabilidade

### Gerenciando Capacidade e Receita

**Overbooking:** vender antecipadamente uma capacidade maior do que a realmente disponível na data de prestação do serviço.

**Gestão da receita (Yield Management):** tenta maximizar a receita da venda de serviço tomando decisões a respeito de preços discriminados (diferentes) a serem praticados, possibilidade de realocação de capacidade entre os diversos segmentos da demanda e nível adequado de overbooking.

Exemplo: preço da estadia em um hotel

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## Bibliografia

**Corrêa, Henrique L.** Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica/henrique l. Corrêa, Carlos A. Corrêa. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2017.

**Graeml, Alexandre R e Peinado, Jurandir.** Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, pages 22–30, 2007.

**Lustosa, Leonardo Junqueira, Mesquita, Marco Aurélio de, e Oliveira, Rodrigo J.** Planejamento e controle da produção. Elsevier Brasil, 2008.

**Martins, Petrônio Garcia e Laugeni, Fernando P.** Administração da produção e operações. São Paulo: Saraiva, 2009.

**Slack, Nigel, Chambers, Stuart, Johnston, Robert, et al.** Administração da produção, volume 2. Atlas São Paulo, 2009.

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**DÚVIDAS?**
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